有人說，因資源枯竭而衰退是煤炭企業(yè)的宿命。然而，面對席卷全球的金融風暴，具有131年開采歷史的開灤集團，在實現(xiàn)了三個世紀的時間跨越之后，又實現(xiàn)了資源型企業(yè)轉型的產業(yè)跨越，呈現(xiàn)出勃勃生機。2008年集團原煤產量、營業(yè)收入、利潤總額同比分別增長了14%、112.5%、 136.7%，并被評為影響世界的中國力量品牌500強企業(yè)。2009年上半年，原煤產量、營業(yè)收入和利潤總額同比又分別增長了10.8%、61%和 40%。一個百年資源型老企業(yè)為何能夠創(chuàng)造如此輝煌？帶著這個問題，我們深入開灤集團進行了專題調研。

　　轉型背景：壓力與優(yōu)勢并存

　　開灤集團于1878年建礦，是中國最早使用機器開采的大型煤礦，享有“中國近代煤炭工業(yè)源頭”、“中國北方民族工業(yè)搖籃”的美譽。然而，隨著改革開放和科學發(fā)展的推進，面對新的形勢，開灤集團切身感到，企業(yè)要發(fā)展必須就轉型。

　　(一)資源匱乏造成可持續(xù)開采壓力。開灤老礦區(qū)煤炭生產已經到了衰退期，解放前開采的5座煤礦，有4個礦已進行了政策性破產。老區(qū)現(xiàn)有煤炭實際可采儲量不足10億噸，按照目前老區(qū)年產量2400萬噸這個水平，可持續(xù)開采時間不到10年。

　　(二)煤炭開采污染造成環(huán)境保護壓力。煤炭開采造成地表塌陷、水土流失；未處理的礦井水和洗煤廢水，既污染水體，還浪費水資源；煤炭開采排放的瓦斯、煤和煤矸石燃燒釋放的氣體以及煤炭運輸過程中的粉塵，會污染城市環(huán)境。

　　(三)企業(yè)辦社會形成的歷史負擔壓力。開灤集團現(xiàn)有離退休人員71625人，有165個住宅小區(qū)的水、電、氣、暖等費用由企業(yè)承擔，每年僅后勤補貼就高達7.5億元左右；礦區(qū)危舊房改造還有120萬平方米，需建設投資25億元。

　　(四)產業(yè)結構單一造成的抗風險壓力。依煤而建、依煤而興的項目占絕大多數(shù)，非煤產業(yè)仍然比較弱，接替產業(yè)和新興產業(yè)急需發(fā)展起來。煤炭生產成本上升、市場的不確定因素和煤炭政策的變化，增加了企業(yè)的經營風險。

　　(五)行業(yè)競爭加劇造成的市場壓力。國際市場國內化和國內市場國際化、大型煤炭基地和大型煤炭企業(yè)集團競相發(fā)展、市場對煤炭產品質量要求日益提高，這些壓力迫使開灤提高競爭力。同時，企業(yè)開采成本較高，2007年噸煤產出成本為176.77元，而神華集團僅為72.1元。

　　在壓力和困難面前，開灤集團也清醒地認識到所面臨的發(fā)展機遇和自身優(yōu)勢。一是京津冀都市圈、環(huán)渤海經濟圈加速崛起，有利于開灤利用國內國外兩種資源、兩個市場，培育新的經濟增長點。二是國家鼓勵煤炭基地、企業(yè)和上下游產業(yè)融合，按照循環(huán)經濟理念綜合開發(fā)利用煤炭及其伴生資源，這為開灤轉型提供了重要機遇。三是集團發(fā)展基礎好，煤炭、煤焦化、煤電熱、現(xiàn)代物流等產業(yè)戰(zhàn)略布局已具雛形，并擁有自己的業(yè)主碼頭和自營鐵路。四是特別能戰(zhàn)斗的企業(yè)精神和企業(yè)品牌優(yōu)勢成為推動開灤發(fā)展的不竭動力。面對機遇挑戰(zhàn)、壓力與優(yōu)勢，開灤人以強烈的憂患意識和進取精神，作出了加快企業(yè)轉型的抉擇。

　　開灤轉型模式：八大轉變

　　早在2002年，開灤集團就確定了“調整轉型、做精做強”的指導思想。唐山市委八屆四次全會作出“以轉變經濟發(fā)展方式為重點，深入進行資源型城市轉型”部署后，開灤集團全面加速轉型，確定了“開放融入、調整轉型、科學發(fā)展、做大做強”的指導思想，提出到“ 十一五”末煤炭產量達到5000萬噸，營業(yè)收入500億元的“雙五”目標；到“十二五”末煤炭產量達到1億噸，營業(yè)收入達到1000億元的“雙一”目標，經過5至7年，發(fā)展成為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的國際領先、國內一流的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團。

　　(一)從以煤為主的一元發(fā)展戰(zhàn)略轉向以比較優(yōu)勢為基礎的多元發(fā)展戰(zhàn)略。按照比較優(yōu)勢和產業(yè)關聯(lián)原則，開灤集團以原有產業(yè)為基礎，采取橫向衍生式和縱向延伸式思路拓展產業(yè)結構。一是依托傳統(tǒng)產業(yè)優(yōu)勢，擴大煤炭生產。利用煤矸石資源，發(fā)展新型建材；利用低熱值煤矸石、礦井水等資源，構建煤電熱產業(yè)鏈。二是依托港口、鐵路等資源優(yōu)勢，以現(xiàn)有綜合服務型物流體系為基礎，大力發(fā)展物流業(yè)，預計2009年營業(yè)收入達到 260億元。三是依托土地資源優(yōu)勢，大力發(fā)展房地產業(yè)，預計到“十一五”末，年實現(xiàn)銷售收入10億元以上。四是以國家礦山公園為載體，推進文化創(chuàng)意和工業(yè)文化旅游產業(yè)。目前，開灤集團基本形成了“134”產業(yè)格局，即1個基礎產業(yè)：煤炭；3個支柱型產業(yè)：煤焦化、煤電熱、現(xiàn)代物流；4個支持型產業(yè)：裝備制造、建筑施工與房地產、文化旅游、建材化工。

　　(二)從著眼企業(yè)自身的發(fā)展模式轉向融入?yún)^(qū)域經濟的城企互動發(fā)展模式。開灤集團打破企業(yè)條塊分割管理下的體制依賴，與唐山資源型城市轉型互動，積極融入?yún)^(qū)域經濟發(fā)展。一是與城市產業(yè)結構調整互動。著眼于唐山城市轉型構建七大主導產業(yè)鏈的目標，結合企業(yè)自身優(yōu)勢，通過創(chuàng)新驅動做大做強化工、現(xiàn)代物流等產業(yè)，在文化創(chuàng)意、旅游、房地產等產業(yè)實現(xiàn)突破，促進城市三次產業(yè)融合發(fā)展。二是與城市空間結構轉型互動。著眼于城市生產力向“四點一帶”布局，加快企業(yè)在京唐港、曹妃甸港的園區(qū)建設。三是與城市功能轉型互動。加快國家礦山公園建設、完善城市文化、旅游功能；加快房地產開發(fā)和棚戶區(qū)、危舊房改造，改善城市居住功能；配合采煤塌陷區(qū)整治，融入南湖生態(tài)城建設，提升城市商務、政務和生態(tài)功能。四是融入新農村建設。通過采空區(qū)廢棄地整理再利用，置換農民宅基地，實現(xiàn)新農村建設和壓煤村莊搬遷的雙贏，既改善了農民居住條件，又降低了企業(yè)采煤成本。五是融入城市環(huán)境保護建設。加大節(jié)能減排力度，加大技術改造和設備投入。

　　(三)從單區(qū)域挖潛型發(fā)展模式轉向以總部經濟為基礎的多區(qū)域發(fā)展模式。唐山區(qū)域開采不斷減產，開灤把增產的出路放在外部資源的擴張上。僅2009年上半年，加拿大蓋森煤田已經開鉆，新疆將軍廟煤電化工業(yè)園區(qū)開工奠基，內蒙古“�！�拉—黑鐵路、得爾布煤電化基地”合作框架協(xié)議簽訂，山西介休主焦煤基地改造擴能，內蒙古準格爾旗煤化工園區(qū)籌建。開灤集團形成了“頭腳分離”的多區(qū)域發(fā)展格局，即以唐山總部為“頭 ”的戰(zhàn)略控制中心，以“五大區(qū)域，七大戰(zhàn)略基地”為“腳”的生產制造中心。“五大區(qū)域”包括河北、內蒙古、山西、新疆和海外�！捌叽髴�(zhàn)略基地”包括唐山礦區(qū)焦精煤生產、煤焦化、煤電熱、現(xiàn)代物流基地，蔚州礦區(qū)動力煤生產基地，內蒙古鄂爾多斯動力煤生產基地，山西省介休焦煤供給基地，新疆準東動力煤和煤化工生產基地，新疆伊犁動力煤生產基地，加拿大蓋森焦煤生產基地。

　　(四)從封閉式整合發(fā)展模式轉向開放式橫向戰(zhàn)略合作發(fā)展模式。內部資源整合不能滿足企業(yè)跨越式發(fā)展的需要，開灤集團積極利用外部資源、外部市場，加強橫向戰(zhàn)略合作。加強與國內外地方政府的戰(zhàn)略合作，建立一批戰(zhàn)略性資源開發(fā)生產基地，并在政治、經濟、技術發(fā)達地區(qū)建立開灤駐外機構，架起對外開放的橋梁。加強與研發(fā)機構合作，與北京化工大學合作，成立“開灤煤化工研發(fā)中心”，開發(fā)生產具有自主知識產權的新產品。加強與國內外知名大企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以資本、技術、市場、品牌為紐帶，吸引戰(zhàn)略投資者參與重大項目建設。目前，集團與新疆、內蒙古等政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，與香港冠都公司、美國景順基金、美國考伯斯公司、中化公司、北燃集團、國電華北電力公司、華夏董氏集團、沙鋼集團等企業(yè)在房地產、煤化工、物流等領域進行了實質性的戰(zhàn)略合作。

　　(五)從以產量增長為導向的發(fā)展模式轉向基于價值鏈的專業(yè)化發(fā)展模式。開灤集團擺脫產業(yè)鏈低端定位鎖定效應，積極推動價值管理，構建多種產業(yè)價值鏈。打造煤化工產業(yè)價值鏈。目前開灤集團已形成了940萬噸焦炭、20萬噸甲醇、10萬噸苯加氫、30萬噸煤焦油加工能力，成為全國綜合規(guī)模最大、產業(yè)鏈最完整、節(jié)能減排技術最先進的獨立煤化工企業(yè)。打造物流產業(yè)價值鏈。對分散的銷售、供應物流進行了整合，實現(xiàn)從企業(yè)物流向物流企業(yè)、從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流的轉變。打造煤電路產業(yè)價值鏈。2010年末電力產業(yè)營業(yè)收入將達到30億元以上�；�于價值鏈的專業(yè)化發(fā)展模式，使開灤獲益匪淺，2002年企業(yè)利潤為1184萬元，2008年達到76215萬元，增長33.7倍。2009年上半年，企業(yè)利潤達到50666萬元，同比又增長了40%。

　　(六)從資源投入驅動型發(fā)展模式轉向科技創(chuàng)新驅動型發(fā)展模式。加大引進吸收國內外先進技術。始終定位國內和國際一流標準，引進先進技術和裝備，重點項目建設全部引進一流施工單位。加大自主創(chuàng)新力度。建立技術創(chuàng)新投入機制，主導產業(yè)技術創(chuàng)新投入達到營業(yè)收入 2%以上，煤化工和裝備制造產業(yè)技術創(chuàng)新投入達到3%至5%以上；建立開灤深部開采研究實驗基地；加強博士后科研工作站建設，加大技術人才引進培養(yǎng)工作。

　　(七)從高環(huán)境成本發(fā)展模式轉向以循環(huán)經濟為導向的發(fā)展模式。著力構建循環(huán)經濟產業(yè)鏈。立足焦化副產品的深加工、能源和水資源梯級利用，著力推動不同項目的產業(yè)鏈條延伸和耦合，形成采煤—產生矸石—矸石綜合利用、煤電路一體化、煤層氣—抽采發(fā)電、煤焦一體化等產業(yè)鏈。建設綠色可循環(huán)煤化工生產基地。堅持“綠色循環(huán)經濟、綠色化工”發(fā)展方向，節(jié)能環(huán)保，循環(huán)利用，打造一批循環(huán)經濟煤化工園區(qū)。推進節(jié)能減排項目建設。干熄焦節(jié)能改造、煤焦油加工等多個項目被國家、河北省、唐山市列為重點支持項目和綠色發(fā)展示范項目。積極采用節(jié)能環(huán)保技術。投資水源熱泵設備回收地下水余熱；加大礦井水處理，利用率在50%以上；加大煤矸石綜合利用，生產新型建材；利用粉煤灰作為井下注漿和巷道支護；利用高沼氣礦井瓦斯發(fā)電等。

　　(八)從傳統(tǒng)簡單化管理方式轉向構建精細化的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。推進信息化建設。包括建設集團自動化辦公系統(tǒng)和黨建管控系統(tǒng)；建設遠程監(jiān)控及診維中心，實現(xiàn)對各礦綜合自動化系統(tǒng)進行遠程監(jiān)控、診斷和維護；建設井下軌道運輸系統(tǒng)自動化，裝車站裝載、稱重系統(tǒng)自動化，井下人員考勤、定位及安全預警等自動化系統(tǒng)；建設跨區(qū)域綜合物流信息管理系統(tǒng)，對各物流園區(qū)及業(yè)務板塊實現(xiàn)集成管理。推進標準化建設。實現(xiàn)各公司、各單位管理模式基本統(tǒng)一；完善規(guī)章制度和工作標準，做到技術管理和崗位作業(yè)標準化，職業(yè)行為準軍事化，考核定量化。推進流程化管理。包括完善投資決策流程，建設項目管理流程，建立戰(zhàn)略采購、招標采購、超市采購“三位一體”的采購流程。

　　開灤經驗：五大力量推進轉型

　　開灤集團之所以能夠在國際金融危機中實現(xiàn)加速轉型和全面轉型，是五種力量綜合作用的結果。

　　(一)統(tǒng)一思想，形成轉型強大思想合力。樹立新的思維方式統(tǒng)一思想。在分析當前國際國內宏觀經濟形勢和產業(yè)形勢的基礎上，集團全體員工樹立了開拓創(chuàng)新、科學發(fā)展、國際化標準化和價值鏈戰(zhàn)略的思維方式。加強發(fā)展戰(zhàn)略宣傳統(tǒng)一思想。通過學習研討、宣傳引導，廣大員工強化了對轉型戰(zhàn)略、發(fā)展路徑的認識，增強了信心，形成了廣泛共識。建設和諧企業(yè)統(tǒng)一思想。在金融危機嚴峻形勢下，開展“共同約定”行動，實現(xiàn)了“礦井不停產、崗位不裁員、工人不減薪”；實施全面成本管理，集團領導和高級管理人員減薪20%，職務消費下降40%；實施“健康查體”、“井下員工吃熱飯喝熱水”等十件實事工程。

　　(二)整合資源，形成轉型核心競爭力。一是強化企業(yè)內部同質資源的整合，同業(yè)歸并，降低交易成本，形成專業(yè)化優(yōu)勢。包括對企業(yè)分散的供應物流和銷售物流的整合、企業(yè)煤炭文化資源的整合等。二是強化上下游產業(yè)資源整合，形成規(guī)模優(yōu)勢和集群優(yōu)勢。包括煤—焦— 化、煤—電、煤陸港航產業(yè)鏈的整合。三是強化對外部戰(zhàn)略資源整合，實現(xiàn)互補優(yōu)勢。與地方政府和國內外知名企業(yè)進行多產業(yè)、多領域戰(zhàn)略合作，形成價值聯(lián)盟。四是強化企業(yè)文化和企業(yè)制度建設，實現(xiàn)企業(yè)軟競爭力優(yōu)勢。

　　(三)真抓實干，形成轉型強大執(zhí)行力。抓住原材料價格低的機遇，加快重點項目建設。今年以來先后開工內蒙紅樹梁煤礦、新疆準東煤礦、張家口蔚州北陽莊礦井、古冶綜合物流中心等項目，總投資120億元，上半年完成重點項目投資61.4億元，比去年同期增長了 102%。推進低成本擴張，加快資源開發(fā)和整合重組。2009年上半年新疆、內蒙等地煤炭資源開發(fā)取得新的進展，完成74戶地方煤礦重組整合方案并積極推進實施。充分利用資本市場，籌集企業(yè)發(fā)展資金。自國家實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策以來，開灤共獲得新增銀行授信53億元，新增銀行借款 35.51億元，發(fā)行12億元短期融資券和20億元企業(yè)債券。

　　(四)體制創(chuàng)新，形成轉型強大保障力。第一，深化管理體制改革。不斷推進總部機關改革，深化產品銷售、物資采購、設備管理、招投標等管理體制改革，完善企業(yè)組織架構。第二，積極拓展融資渠道。通過資源換資金、戰(zhàn)略合作、股票增持、發(fā)行公司債券、盤活閑置資產、財政融資等渠道確保資金到位。第三，加強黨建管控建設。以管控系統(tǒng)為平臺和載體，促進黨組織和企業(yè)經濟組織協(xié)作分工，加強集團黨建規(guī)范管理，實現(xiàn)對黨組織和黨員定量考評。第四，完善人才選拔培養(yǎng)。在美國、德國、日本、波蘭等國家設立培訓基地，每年出國培訓項目有20多個，培訓人數(shù)在100人以上；推進管理人員素質提升工程，加快后備人員成長。第五，完善獎懲機制，加大獎懲力度。

　　(五)城企聯(lián)動，形成轉型強大協(xié)同力。在“城市主導”下，開灤集團積極發(fā)揮“企業(yè)主體”作用，形成強大協(xié)同力，實現(xiàn)共贏共發(fā)展。在協(xié)同城市功能轉型方面，全力服從、配合城市總體規(guī)劃，特別是在南湖生態(tài)城的建設中，積極配合拆遷建設。同時，市委、市政府全力支持開灤棚戶區(qū)、危舊房改造，從地產開發(fā)政策上予以支持。在協(xié)同城市環(huán)境建設方面，積極采取措施節(jié)能減排，轉變增長方式，并獲得財政補貼支持。2008年爭取到煤礦安全技改、產業(yè)升級等方面的資金1.3億元，2009年正在爭取補助資金1.9億元。積極配合城市產業(yè)結構調整，發(fā)揮大企業(yè)規(guī)模、品牌、人才優(yōu)勢，得到煤炭、物流、文化創(chuàng)意等行業(yè)資源整合的政策支持。在協(xié)同城市產業(yè)空間調整方面，積極配合產業(yè)向“四點一帶”集中布局，從曹妃甸港區(qū)、京唐港區(qū)獲得新的發(fā)展空間，并從城市產業(yè)集聚和區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)中獲益。