中國電力投資集團公司(下稱“中電投集團”)日前進行了大規(guī)模的組織架構(gòu)改革和股權(quán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)重組。

　　有關(guān)專家表示，該集團此次重組或成為電力行業(yè)改變“做大做強”思路的開端；然而，由于電力體制大環(huán)境未能改變，過度競爭、煤電矛盾等問題仍存，因此重組難改電企負債擴張的發(fā)展模式。

　　改革觸及“敏感部位”

　　據(jù)報道，中電投集團采取“職能制”與“準事業(yè)部制”相結(jié)合的組織模式，對現(xiàn)有20個部門進行重新設(shè)置，這一部分改革已于7月底完成。

　　改革后的中電投集團各專業(yè)化業(yè)務(wù)部門以“準事業(yè)部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設(shè)了很多專業(yè)管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產(chǎn)業(yè)部等。

　　中電投集團一高管指出，以前一個項目從立項、建設(shè)、運營各個環(huán)節(jié)可能是由多個部門分工負責(zé)，一有問題容易出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象。

　　與改革后的中電投集團對照來看，中電投集團新增的火電、水電、新能源以及核電等部門屬于各大電力企業(yè)皆有涉及的業(yè)務(wù)，改革后將實行“準事業(yè)部制”的垂直、扁平化管理。例如火電業(yè)務(wù)，從項目前期開始，包括工程建設(shè)、安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、燃料管理、市場營銷到科技進步等工作全由火電部負責(zé)，權(quán)責(zé)清晰。

　　而中國國電集團公司(下稱“國電集團”)等其他四家發(fā)電企業(yè)則仍按照部門職能橫向管理。以國電集團為例，該集團總部的16個直屬部門中，與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)化業(yè)務(wù)部門僅有計劃發(fā)展部、工程建設(shè)部、市場營銷部、安全生產(chǎn)部以及燃料部5個。而一個火電工程在項目方面歸計劃發(fā)展部管，而建設(shè)方面歸工程建設(shè)部管，安全生產(chǎn)和用煤方面又歸不同部門管理，缺乏協(xié)調(diào)機制，削弱了管理力度。

　　分析人士指出，中電投集團在組織結(jié)構(gòu)方面的改革，體現(xiàn)出了發(fā)展思路的變化。

　　中國能源網(wǎng)首席信息官韓曉平認為，盡管五大發(fā)電中其他企業(yè)也有類似努力，但中電投集團率先掀起大規(guī)模重組，并深入到股權(quán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，的確成為扭轉(zhuǎn)盲目做大、借債擴張的先行者。

　　以風(fēng)電為例，2010年，五大發(fā)電集團中其他四家風(fēng)電裝機占比皆超過10%，而中電投集團占比僅2%，同時在水電與核電領(lǐng)域的占比較為平衡，使得企業(yè)業(yè)績免于在后來風(fēng)電行業(yè)利潤率下降、安全問題頻現(xiàn)中受損。

　　而中電投集團的這一努力，也體現(xiàn)在了業(yè)績上。數(shù)據(jù)顯示，五大發(fā)電集團中的四家在2010年底較年初的增長率皆為負，而唯有中電投集團實現(xiàn)了約0.5%的正增長。與此同時，盡管公司的總裝機容量在五大發(fā)電集團中最小，所有者權(quán)益卻超過了華電集團與大唐集團。

　　難改負債擴張模式

　　韓曉平對《第一財經(jīng)日報》表示，五大發(fā)電集團在“做大做強”的口號下，過度擴張、負債發(fā)展，以至于平均資產(chǎn)負債率超過85%，最高的甚至接近90%；而在規(guī)模增長方面卻屢創(chuàng)新高，例如中國華電集團公司(下稱“華電集團”)和國電集團2010年的增長率都超過了20%，而處于中游的中電投集團增長率為17%。

　　然而，他也指出，由于電力體制大環(huán)境未能改變，過度競爭、煤電矛盾等問題仍存，因此重組難改電企負債擴張的發(fā)展模式。

　　韓曉平認為，在國資委提出的“做大做強”的發(fā)展模式下，電力企業(yè)負債經(jīng)營無人追究，在以低廉價格將民營企業(yè)擠出市場的同時，自身也走上借債擴張的道路，沒有獲得效益。因此，盡管中電投集團自身的重組方案使其率先扭轉(zhuǎn)發(fā)展思路，但在外部大環(huán)境的壓迫下，仍然難以解決“高投資、高負債、低盈利、高風(fēng)險”等發(fā)電集團共同存在的問題。

來源：第一財經(jīng)日報